Made with FlowPaper - Flipbook Maker
1 e-Conomics 2015 - 2020 2015-2020 Conomics Lustrum Magazine e-Conomics 2015 - 2020 Voorwoord Dit magazine viert het vijfjarig bestaan van e-Conomics met een serie artikelen en interviews met klanten en partners van e-Conomics. e-Conomics is een concurrentie- en strategieboetiek met een sterke focus op telecom- en digitale markten. De artikelen en interviews geven de lezer een gedetailleerd overzicht van het veelzijdige en fascinerende werkveld van ons bedrijf. We zijn dankbaar en zien het als een blijk van waardering dat zo veel van onze klanten en partners hebben meegewerkt aan de productie van dit magazine en daarmee ons vijfjarige bestaan met ons vieren. Tot slot bedanken we Daniëlle van der Schoot en het team van Ngrane om dit magazine mogelijk te maken. Bedankt en veel leesplezier! Nicolai van Gorp (oprichter/eigenaar van e-Conomics) e-Conomics 2015 - 2020 e-Conomics 2015-2020 Telecom Joint dominance in Nederlandse telecom Interview: Freshfield Telecomregulering in België Interview: Jones Day Symmetrische regeling Interview: Liberty Global Interview: Incyte Consulting 2-8 Inside e-Conomics Een interview met Nicolai van Gorp Oprichter/Eigenaar van e-Conomics Digitale Economie Concurrentie op digitale markten Interview: Min. Economische Zaken en Klimaat Interview: Radicand Economics Digitale Businessmodellen Interview: Heijmans Interview: Nyenrode Regulering van data Interview: Ngrane 9-16 e-Conomics 2015 - 2020 1 Nicolai van Gorp Nicolai van Gorp is de oprichter en eigenaar van e-Conomics. Hij is econoom met expertise in concurrentietheorie en -beleid en een passie voor telecom en digitale markten. Hij is auteur van invloedrijke EU-studies naar regulering van telecommarkten en hij heeft substantieel bijgedragen aan de beleidsdiscussie in Nederland en de EU over regulering van digitale platforms. Hij is een in-house digital strategist bij Ngrane en geeft executive onderwijs in digitale bedrijfsmodellen en strategie aan Nyenrode Business Universiteit en de Rijksacademie voor Financiën, Economie en Bedrijfsvoering. Waarom telecom- en digitale markten? 12 jaar geleden was ik betrokken bij een evaluatie van de Nederlandse telecomwet en een onderzoek naar allocatiemechanismen voor radiospectrum. Deze studies wekte een fascinatie op voor de interactie tussen technologie en economie in deze sector. Twee jaar later schreef ik samen met mijn collega's Marcel Canoy en Eric Canton een paper over spectrumveilingen voor KPN. Die paper werd gepresenteerd aan een zaal vol stakeholders die toen ook doorkregen dat wij wel het een en ander van telecom weten. Dus de volgende ochtend kregen we verschillende telefoontjes van partijen als Tele2 en Vodafone om hen te ondersteunen bij rechtszaken. Tegelijkertijd waren we succesvol in het winnen van Europese aanbestedingen voor telecom- gerelateerde studies voor de Europese Commissie. Voor je het weet zit je in een zelfversterkende cyclus waarin elk project een spin-off krijgt. Na ongeveer vijf jaar ging dat proces richting digitale platforms en werd ik ineens ook een expert op dat gebied. Dat laatste klinkt alsof ik het allemaal niet in de hand had, maar dat is verre van waar. Ik heb altijd de luxe gehad om te kunnen kiezen. Dit komt deels voort uit de vraag naar mijn expertise, maar ook uit het multidisciplinaire karakter van het e-Conomics netwerk waardoor we praktisch elk project kunnen uitvoeren dat betrekking heeft op regulering en strategie in telecom- en digitale markten. We hoeven nooit 'nee' te zeggen tegen een klant. 1 Inside e-Conomics Daniëlle van der Schoot e-Conomics 2015 - 2020 2 Wat is e-Conomics? e-Conomics is een klein bedrijf met een groot netwerk. Over een periode van vijf jaar is de concurrentie- en reguleringspraktijk uitgebreid met concurrentiekwesties op digitale markten, naast telecommarkten. Er is een nieuwe praktijk toegevoegd die executive training en interne workshops biedt over platform business models & strategy. Het netwerk van het bedrijf omvat ingenieurs, advocaten, economen en bedrijfsanalisten. Door de jaren heen hebben we met veel verschillende experts samengewerkt. Maar uiteindelijk kom je uit bij een groep die je blindelings kunt vertrouwen. We weten elkaar te vinden als we elkaar nodig hebben, en alles is we elkaar nodig hebben, en alles is project- gerelateerd. Dat gaat heel vlot. Het bedrijf is slank en veelzijdig tegelijk, zodat we nooit 'nee' hoeven te zeggen tegen een klant. Als we het werk niet kunnen doen, zullen we iemand zoeken die het wel kan. Dit gaat snel en eenvoudig via het netwerk. Dankzij het netwerk kunnen we ook meer risico's nemen omdat er altijd iemand achter je staat. In principe werken we nooit alleen aan een project. Ik zorg ervoor dat er altijd iemand is die over je schouder meekijkt, mee leest en sparringpartner is, of die het kan overnemen als je ziek wordt (wat natuurlijk ook heel belangrijk is voor de klant). e-Conomics 2015 - 2020 3 Het is dus de technologie die je interesse wekt? Het is niet zozeer technologie waarin ik geïnteresseerd ben, maar meer de business- modellen - en vooral businessmodellen die niet standaard zijn. Technologie heeft vaak een grote invloed op hoe bedrijfsmodellen werken, maar er zijn ook andere factoren. Technologie speelt bijvoorbeeld nauwelijks een rol op sportmarkten, maar de businessmodellen van een voetbalclub zijn totaal anders dan die van gewone bedrijven. Dit vertaalt zich in een perverse vorm van concurrentie. Tijdens mijn studie raakte ik hierdoor gefascineerd. Ik wilde alles weten over de economie van sport en heb uiteindelijk mijn afstudeerscriptie geschreven over de collectieve verkoop van uitzendrechten in voetbal en of dit verenigbaar is met de EU- antitrustwetgeving. Ik heb een vergelijkbare fascinatie voor digitale platforms. Deze digitale businessmodellen zijn totaal verschillend van traditionele business- modellen waardoor ook de markt anders functioneert. Toevallig heeft technologie hier een grote invloed op, maar de belangrijkste drijvende kracht achter mijn fascinatie is de anomalie van de digitale economie en de zorgen die dit oproept vanuit het oogpunt van het mededingingsbeleid. Wat leidde tot de overstap naar digitale platforms? Dat gebeurde heel natuurlijk; zoals voor veel andere economen, advocaten en beleidsmakers die met telecom te maken hadden. We begonnen ons allemaal te concentreren op digitale platforms. Dit was logisch omdat de digitale economie zich afspeelt boven op die breedbandnetwerken. Het is dus een heel natuurlijke overgang geweest. Maar al deze achtergrond in telecomregulering is uiteindelijk niet zo relevant, omdat de bedrijfsmodellen sterk verschillen en digitale markten ook anders functioneren. Een digitaal platform is een als een overheid die probeert om de waardecreatie te maximaliseren (op het platform) en hier vervolgens een belasting over heft. Als je op die manier naar een platform kijkt, zie je dat het businessmodel verschilt van reguliere businessmodellen, ook die van telecombedrijven. Helaas is niet iedereen zich van dit verschil bewust en zie je nu een trend onder politici en beleidsmakers die platformen willen reguleren naar het voorbeeld van de telecomsector. Dit is een grote misvatting en zal niet werken. De telecomsector is een sector die dynamisch is, maar de grenzen van de markt zijn wel duidelijk. Iedereen die in die sector actief is, moet zich aan sectorspecifieke regels houden en kan vanwege zijn marktpositie onderworpen zijn aan speciale regels. Digitale platforms zijn echter geen sector, het zijn bedrijfsmodellen. Je kunt moeilijk sectorregulering opzetten voor een bepaald bedrijfsmodel. Je kunt bepaalde bedrijfsmodellen misschien als "verdacht" aanwijzen, maar je moet ze keer op keer beoordelen in de context van hun concurrenten. Het is echter niet altijd duidelijk wie deze concurrenten zijn! Digitale bedrijven wedijveren over traditionele marktgrenzen heen: Google concurreert echt wel met Amazon. e-Conomics 2015 - 2020 4 Op dit moment hebben we geen robuust analytisch kader om deze dynamiek te beoordelen. Zonder zo’n kader is het moeilijk om een effectief regelgevend kader te ontwikkelen. Elke beslissing zal worden aangevochten bij de rechtbank. Bovendien zal een besluit regelmatig moeten worden herzien om de snel veranderende marktrealiteit weer te geven, en deze beoordelingen zullen op hun beurt ook voor de rechtbank worden aangevochten. Dat is misschien goed voor ons bedrijf, maar niet voor de samenleving als geheel. Waarom verkondig je zo’n boodschap dan? We kunnen het ons niet veroorloven om alleen boodschappen te verkondigen die onze eigen belangen dienen. Dat geldt ook voor boodschappen die alleen onze klanten dienen. Dit zou onze geloofwaardigheid schaden en op lange termijn onze business. In onze branche staan we voortdurend voor dit dilemma. Zo is mijn kernboodschap op het gebied van telecom- regulering om deze af te schaffen wanneer dat “ ” “ Veel klanten en partners prijzen u om uw vermogen om een complex onderwerp in duidelijke taal en met praktische voorbeelden uit te leggen Ik vind dat een groot compliment. Het is altijd een uitdaging om een complex vraagstuk uit te leggen nadat je het zelf eenmaal hebt begrepen. Waar te beginnen? Ik had dat als kind, en ik herken het ook bij mijn kinderen. Ze worden enthousiast dat ze iets begrijpen, maar beginnen dan halverwege aan hun verhaal omdat ze ervan uitgaan dat de ander het begin al kent. Dat had ik zelf ook heel sterk en ik heb gaandeweg geleerd om bij het begin te beginnen, maar tegelijk te voorkomen dat het verhaal vervelend wordt. Dat is een leerproces geweest en ik ben me er nog steeds van bewust. Blijkbaar heb ik mijn natuurlijke zwakte in een kracht weten te veranderen. Het is fijn om te horen dat mensen dit merken en dat ze het waarderen. Herken je jezelf in deze feedback? e-Conomics 2015 - 2020 5 niet meer nodig is. En ik denk dat het in Nederland niet meer nodig is. De ACM en de Nederlandse regering zijn het daar niet mee eens, maar als ze dat wel waren, dan zat ik nu dus zonder werk. Maar uiteindelijk is elke business eindig, en dat is alleen maar een probleem als je je volgende zaken nog niet aan het lopen hebt op het moment dat dat gebeurt. Heb jij jouw volgende zaken inmiddels lopende? Dat begint te lopen. Er is veel vraag naar strategisch advies over digitale platforms en ons merk vestigt zich stilaan. Sinds we zijn begonnen aan digitale platforms, hebben we drankendistributeurs, bouwbedrijven, duur- zaamheidsplatforms en jobplatforms geadvi- seerd. In samenwerking met Ngrane (een Amsterdams digital agency) willen we deze diensten opschalen door elkaar aan te vullen: wij leggen bedrijven uit hoe ze een degelijk businessmodel kunnen ontwikkelen voor een digitaal platform, Ngrane ontwerpt vervolgens de user interfaces en bouwt de platforms voor deze klanten. Welke lessen heb je hierbij geleerd? Ik heb ervaren dat het ontwikkelen van een nieuwe markt een kwestie is van geduld, en dat een intrinsieke interesse helpt om de motivatie erin te houden en de creativiteit te voeden. Dit voorkomt dat je stopt als ideeën niet meteen lopen zoals gepland. Als je plezier hebt in wat je doet, zul je een mislukking minder als een mislukking zien, maar als een leerervaring die tot andere kansen leidt. Zo geven Paul (De Bijl) en ik sinds 2017 executive onderwijs bij Nyenrode over digitale platformen. In eerste instantie dachten we dit om te kunnen zetten in een lucratieve dienst aangezien er veel vraag is naar deze kennissessies. Maar je hebt een organisatie als Nyenrode nodig om deze sessies te verzorgen en aan de man te brengen. Het werd al snel duidelijk dat onze return on investment niet in termen van geld zou komen, maar in termen van een divers publiek van managers en ondernemers die ons naderhand benaderen om verder te praten. Hierdoor zijn we door veel organisaties uitgenodigd om in-house kennissessies en workshops te verzorgen. Tegenwoordig adviseren we verschillende bedrijven hoe ze door middel van een platform controle kunnen krijgen over hun sector, helpen we klanten van Ngrane het businessmodel achter een app beter te begrijpen en adviseren we de overheid hoe ze een platform kunnen ontwerpen om woningen te verduurzamen. Deze projecten hadden we niet kunnen doen zonder die lezingen op Nyenrode. Dus onze educatieve activiteiten kregen uiteindelijk een heel ander businessmodel dan we aanvankelijk voor ogen hadden. Wat staat er op de agenda voor de komende 5 jaar? We adviseren traditionele bedrijven hoe ze hun sectoren op de kop kunnen zetten door middel van een digitaal platform. Maar tot nu toe zijn we niet structureel betrokken bij de e-Conomics 2015 - 2020 6 ontwikkeling van zo'n platform. Zodra we ons advies aan de directie hebben gegeven, zijn we klaar. Ik zou dat willen veranderen en op een meer structurele basis betrokken willen blijven. Het leuke van een digitaal platform is dat het een levend concept is dat eenvoudig begint, maar dan voeg je wat aanvullende diensten toe en blijft het zich ontwikkelen op manieren die je misschien niet had voorzien. Dit past bij mijn filosofie over hoe je je leven moeten inrichten. Wat zijn momenten om trots op te zijn? Ik ben trots op vijf jaar onafhankelijkheid, op mijn vrienden die me vergezellen in dit avontuur en op mijn klanten. Maar dit zijn geen momenten. Een moment van trots vond plaats begin 2020 toen we samen met VodafoneZiggo en Freshfields een rechtszaak tegen de ACM wonnen. We ondersteunen VodafoneZiggo al sinds 2017 bij het weerleggen van de argumenten van ACM om kabelnetwerken te reguleren. Gedurende drie jaar hebben we verschillende input geleverd op vragen als: heeft VodafoneZiggo een businesscase voor wholesaletoegang tot zijn netwerk? Wat is de relevante markt? Hebben VodafoneZiggo en KPN een gezamenlijk machtspositie? In 2020 kwam er eindelijk een rechterlijke uitspraak die de beslissing van ACM vernietigde met expliciete verwijzing naar onze analyses. Dat was een moment om trots op te zijn. Dat was de kers op de taart. “ ” Een moment om trots op te zijn was de overwinning met VodafoneZiggo in de Joint Dominance-zaak tegen ACM. Dat was de kers op de taart. Next >